High Performance Programm

Ja, ja. Es liest sich wunderbar: Mitarbeitende sollen gefördert werden. Stärken ausbauen, Schwächen abbauen. So weit, so gut. Was aber, wenn’s richtig klemmt?

Gute Führungskräfte sprechen die Mitarbeitenden direkt an und loben oder tadeln ihre Leistungen. In offenen Gesprächen, üblicherweise bei der Mitarbeiterbeurteilung kommen die Themen auf’s Parket. Angesprochen und ausgesprochen… schön, doch damit lässt sich kein Blumentopf gewinnen.

Selber grandios gescheitert, entwickelte ich zusammen mit einem ehemaligen Spitzenmanager aus der Versicherungbranche das High Performance Programm für Mitarbeiter. Es ist ebenso einfach wie effektiv.

Im ersten Schritt werden die Themenbereiche definiert, in welchen Handlungsbedarf besteht. Fünf Felder im Maximum. Die stellt man als Säulen auf und skaliert sie in 10er Schritten von 0 bis 100 Prozent. Anschliessend wird die derzeitige Leistung benotet, sie muss mit qualitativen und wenn möglich mit quantitativen Argumenten begründet werden, aussagekräftige Beispiele sind zwingend. Dann legt man fest, wo der Mitarbeiter in Zukunft stehen sollte. Das muss nicht immer 100% sein, manchmal reichen nur 10 oder 20 Prozent mehr, um die Schwächen so zu verbessern, damit die Stärken voll ausgespielt werden können. Wie die Soll-Situation genau aussieht, gilt es klar zu beschrieben. Wem das nicht gelingt, der lässt es besser sein. Denn nur wenn Sie als Vorgesetzter eine glasklare Vorstellung haben, hat sie auch der Mitarbeiter. Falls er Ihre Punkte nicht versteht, dann… klar, wie könnte es auch anders sein, ist selbstverständlich der Mitarbeiter schuld.

So, die ersten Vorbereitungen sind abgeschlossen.

Der Mitarbeiter muss vor dem ersten Gespräch verstehen, wie das High Perfomance Programm abläuft und genügend Zeit zum Vorbereiten erhalten. Er soll sich zu jedem Tehmenfeld selber einschätzen. Ob sie mit Ihrer Beurteilung übereinstimmt, werden Sie im nachfolgenden Gespräch erfahren. Besser also, die Argumente und Beispiele griffbereit zu haben.

Im Gespräch werden die Ist-Beurteilungen über einander gelegt, besprochen und in die Themensäule eingetragen. Dann legt die Führungskraft die Soll-Marke und die Zeitachse fest, erkärt diese im Detail und bespricht gemeinsam mit dem Mitarbeitenden was es konkret braucht, um sie zu erreichen. Damit ist die Führungsaufgabe nicht erledigt, sondern sie startet erst jetzt richtig.

Es gilt die Zielsetzungen in sinnvolle Teilschritte aufzuteilen. Nur Universalgenies können mehrere Themenfelder gleichzeitig in grossen Schritten bearbeiten (Goethe war übrigens das letzte Universalgenie, also einfach vergessen, es wird nicht funktionieren). Die Teilschritte werden so beschrieben, das erkennbare Veränderungen für alle feststellbar sein müssen. Ob die Erreichung in zwei, drei oder vier Wochen erfolgen soll und ob sie 10 oder 20 Prozent beträgt, hängt stark vom Themenfeld und dem Entwicklungsschritt ab. Die Erfahrung zeigt, dass kleinere Teilschritte in kürzeren Zeitabständen in der Regel motivierender und erreichbarer sind. Klar ist, dass das mehr Aufwand für Vorgesetzte bedeutet. Aber Hand aufs Herz – für genau das verdienen Chefs ja oft ganz ordentliche Gehälter.

Was kann während einem Performance Programm so alles passieren? Fünf ganz unterschiedliche Beispiele aus meinem Erfahrungsschatz:

1. Erreichen und teilweise sogar übertreffen der Ziele, ein starkes gegenesitiges Commitment und Leistungssteigerungen, wie sie kaum jemand für möglich gehalten hätte.
2. Eine Mitarbeiterin hat (zum Glück) noch während dem Programm von selbst gekündigt, sie war schlicht nicht bereit mehr zu leisten und all die schönen Worte aus dem Berwerbungsgepräch haben  sich in Schall und Rauch aufgelöst.
3. Versetzung eines Mitarbeiters in eine andere Abteilung – mit heute einem sehr zufriedenen Vorgesetzen und einem noch glücklicheren Mitarbeiter, der seine Stärken viel mehr ausspielen kann.
4. Einen Mitarbeiter habe ich entlassen, weil es weniger am Wollen als viel mehr am Können gelegen hat. Es war eine Quälerei, wie man sie als Chef keinem Mitarbeitenden wünscht. Heute hat die Person einen komplett anderen Job und ist zufrieden.
5. Teilweise Erreichung der Ziele, Anpassung des Jobprofils und heute ein Mitarbeiter, der motiviert ist und starke Leistungen bringt.

Trotz völlig unterschiedlichen Resultaten hat es sich in jedem einzenen Fall gelohnt, das High Performance Programm durchzuführen. Es liest sich wunderbar – und ist es auch.